Конкурентна боротьба - суперництво учасників ринкового господарства за кращі умови купівлі-продажу товарів. Термін «конкуренція» походить від лат. «Конкурро» - стикатися.
Мова йде про суперництво, в якому, як прийнято вважати, перемагають найбільш ефективні учасники. Конкуренцію вважають найважливішим елементом регулювання та розвитку ринку як господарської системи.
Учасниками конкурентної боротьби є, насамперед, фірми та комерційні організації, які змагаються один з одним за ринки збуту, кращі умови покупки або продажу, за ресурси як матеріальні так і інтелектуальні, змагаються у сфері НДДКР (наукових і дослідно-конструкторських розробок) і т.д. З іншого боку, конкурентна боротьба властива всім живим організмам, у тому числі і людям - вони змагаються на ринку праці, пропонуючи свою працю, свої навички та вміння, за різну заробітну плату, люди змагаються один з одним усередині організацій, за можливість займати певну посаду або можливість виконати певне завдання, за можливість володіти яким-небудь майном, можливість отримати безкоштовну освіту і т.д. Конкурентна боротьба властива і різним групам, об'єднанням і цілим країнам. Кожна з яких прагне випередити інші країни (або наздогнати пішли вперед), в боротьбі за кращі умови для своїх громадян і для вітчизняних підприємців. Таким чином, конкурентна боротьба є невід'ємною частиною життєдіяльності людей.
Основні стратегії конкурентної боротьби
Основним інструментом управління розвитком фірми і основою стратегічного управління є стратегія. Стратегія підприємства - інтегрована модель дій, спрямованих на досягнення цілей підприємства. За формою вона може являти собою документ. За суттю та змістом - це зведення правил прийняття рішень, використовуваний для напрямку діяльності підприємства. Різноманітність стратегій, застосовуваних у стратегічному управлінні, дуже ускладнює їх класифікацію.
Економісти виділяють п'ять основних стратегій конкурентної боротьби, які застосовують фірми. Всі п'ять методів конкурентної боротьби можна застосовувати одночасно, проте зазвичай фірма робить ставку на якийсь один прийом, використовуючи інші як додаткові.
1. Стратегія мінімізації витрат.
Полягає в тому, що організація, що має мінімальні витрати, за інших рівних умов забезпечує більш високу рентабельність продажів, у порівнянні з конкурентами. У такої організації з'являється можливість завоювати значну частку ринку, за рахунок більшої рентабельності, і як наслідок більш низьких цін на вироблені товари.
Фактори, що сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат:
- галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;
- попит еластичний за ціною;
- ймовірність переключення споживачів товару на інші товари велика.
Мінімальні витрати можуть значною мірою досягатися за рахунок правильно вибудуваних відносин з постачальниками. Але необхідно розуміти, що в цьому випадку, організація потрапляє в сильну залежність від своїх постачальників і їхніх умов поставки, а так само від їх благополуччя на ринку. Однак, якщо фірма є великим покупцем і її частка на ринку значна, вона може певною мірою впливати на постачальників отримуючи більш вигідні умови постачання.
Організації, яка застосовує стратегію мінімальних витрат, необхідно ретельно і постійно відслідковувати будь-які зміни в технологіях галузі, з метою вибору найбільш ефективних і економічних з них, для подальшого впровадження у власне виробництво. Фірма зобов'язана проводити постійну модернізацію або навіть повну заміну виробничого обладнання в мінімальні терміни, щоб її НЕ випередили конкуренти.
Переваги так само, можуть бути втрачені, якщо конкуренти освоять виробництво товарів-замінників, які не поступаються за якістю товарам організації але з істотно більш низькими витратами на їх виробництво, або більш бажані покупцями. В наслідок чого організація повинна проводити постійний моніторинг ринку, з метою вивчення та своєчасного виявлення нових купівельних потреб, а так само вносити відповідні корективи в вироблені товари, з метою найбільш повного задоволення потреб покупців.
Вразливим місцем у стратегії мінімізації витрат є величина завантаження виробничих потужностей і її рівномірність. Оптимальною вважається 95% -ва завантаження виробничого обладнання. Так як при більш високій завантаженні невиправдано зростає знос обладнання, при меншій завантаженні значно підвищується собівартість товарів і послуг, через те, що частина капіталу, вкладеного в це обладнання, не використовується, тобто обладнання, що простоює підвищує витрати, на своє зберігання і позичена своєї працездатності, без отримання прибутку, до того ж обладнання застаріває і з часом стане взагалі марним.
Основний слабкістю стратегії є її орієнтованість на виробництво певного товару тобто недостатній рівень диференціації продукції і послуг. Це відбувається тому, що максимальний ефекту масштабу досягаються при значних обсягах виробництва. Іншими словами, наявність сильно диверсифікованого асортименту вироблених товарів не завжди дає можливість досягти мінімальних витрат, при виробництві кожного товару окремо.
Недоліки, властиві стратегії мінімізації витрат, можуть бути частково або повністю усунені шляхом підвищення гнучкості виробництва.
2. Стратегія диференціації.
Стратегія диференціації передбачає виготовлення продукції функціонально не сильно відрізняється один від одного. А широта асортименту досягається за рахунок незначних змін в кольорі, формі, технічні характеристики і т.д. Це дозволяє фірмі обслуговувати більшу кількість споживачів, за рахунок надання покупцем можливості широкого вибору і як наслідок, більш повного задоволення їхніх потреб.
«Споживча цінність товару» - це співвідношення між ціною товару і його суб'єктивної цінністю для конкретного споживача. Клієнт здійснює покупку, тільки тоді, коли цінність товару, на його думку, перевищує ринкову ціну товару або послуги. При цьому варто скасувати, що для однієї людини максимальну значимість має функціональність (наявність великої кількості додаткових функцій), для іншого - розміри і технічні характеристики, для третього - колір і т.д. Отже чим більше модифікацій товару буде, тим вища ймовірність того, що він сподобатися більшій кількості потенційних покупців.
Диференціація буває двох видів: горизонтальна і вертикальна. При горизонтальній ціна продукту або послуги і середній рівень доходу споживачів практично не змінюються. У цьому випадку диференціація товару повинна бути не значною: у кольорі, формі і т.д. Вертикальна ж диференціація припускає, що і ціни, і середній рівень доходу споживачів різні. Така ситуація дозволяє організації отримувати доступ до різних груп клієнтів за рахунок істотних відмінностей товару по функціональності, співвідношенню «ціна - якість», виготовлення товарів з урахуванням індивідуальних особливостей клієнта і т.д., що збільшує обсяг реалізації.
З одного боку, чим більше модифікацій товару фірма робить, тим більший обсяг продукції вона може продати, але з іншого боку, тим вище її собівартість за одиницю товару. Так як при виробництві малих партій, великого числа видів продукції не завжди можуть бути використані всі достоїнства ефекту масштабу.
Застосовувати стратегію диференціації варто в тих випадках, коли попит не еластичний за ціною (переважання нецінової конкуренції) і галузевий ринок має складну структуру. Саме в таких умовах вона має набольшие шанси на успіх.
Основний слабкістю даної стратеги є виникаючі складнощі при реалізації товарів, так як вони пов'язані з високими витратами на нецінову конкуренцію (рекламу, створення іміджу, боротьбу з товарами-імітаторами і т.д.).
3. Стратегія фокусування.
Стратегія фокусування спрямована на задоволення потреб споживачів у вузькому сегменті ринку, для якого властива наявність особливих потреб відмінних від середньостатистичних, тобто захоплення певної ніші на ринку і отримання прибутку за рахунок повного задоволення потреб даної ніші. Найбільш успішно дана стратегія може застосовується в ситуації, коли:
- існують досить великі групи споживачів, чиї потреби в товарі певного призначення істотно відрізняються від більшості споживачів;
- існують невеликі групи потенційних покупців з нестандартними потребами, які, не задовольняються існуючим на ринку пропозицією товарів і послуг в повній мірі;
- ресурси організації невеликі, що в свою чергу не дозволяє обслуговувати великі групи потенційних клієнтів зі стандартними потребами.
При реалізації даної стратегії можуть виникати складнощі, наприклад:
- може статися так, що відмінності в особливо значущих для покупців особливостях випускаються товарів або послуг в цільовому сегменті ринку зникнуть під впливом різних факторів (зміна моди, появи більш функціонального продукту, моральне старіння продукту і т.д.);
- можливе істотне зниження цін на стандартну продукцію, і внаслідок цього зміна споживчої цінності стандартного товару, що призведе до перемикання споживачів цільового сегмента на стандартні товари;
- конкуренти, що діють на ринку, так само можуть диференціювати вироблений продукт, що так само підвищить ймовірність того, що частина потенційних клієнтів віддадуть перевагу, товари замінники.
4. Стратегія інновації.
Дана стратегія передбачає придбання конкурентних переваг за рахунок розробки і впровадження принципово нових товарів, технологій або задоволення існуючих усвідомлених або неусвідомлених потреб клієнтів новими способами.
Підприємства, що застосовують стратегію інновацій, повинні істотно збільшувати витрати на НДДКР (науково-дослідницьку діяльність та дослідно-конструкторські розробки) для розробки радикально нових матеріалів, товарів, технологій у різних сферах діяльності підприємств і суспільства. В результаті впровадження продуктів НДДКР підприємства можуть отримати можливість підвищити прибуток в десятки разів, за рахунок підвищення рентабельності продажів або створення нового сегмента, або навіть нового ринку споживачів.
Статистика економічно розвинених країн показує, що для інноваційної діяльності характерні, з одного боку, високий рівень ризику (як правило з 100 ідей проходять всі стадії від ідеї до впровадження не більше 5), з іншого боку - високий рівень прибутковості для вдало реалізованих ідей, іноді більш ніж в 3 рази перевищує, середню прибутковість інвестицій.
5. Стратегія оперативного реагування.
Кілька відособлене місце займає стратегія оперативного реагування, тому в вона не завжди включається авторами у цю класифікацію.
Фірми, що реалізують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різних сферах бізнесу. Основний принцип поведінки - вибір і реалізація проектів, найбільш рентабельних в поточних ринкових умовах. Підприємства, що ставлять на швидке реагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, зміни його масштабів, з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати, обумовлені відсутністю будь-якої спеціалізації свого виробництва.
Переваги стратегії:
- отримання надприбутків за рахунок високої ціни на дефіцитну продукцію;
- висока зацікавленість споживачів у придбанні товару;
- невелика кількість товарів-замінників;
- створення іміджу підприємства, готового пожертвувати всім для негайного задоволення з'явилися потреб покупців.
Необхідні умови:
- «Вхід» у галузь і «вихід» з неї не становить труднощів;
- невелика кількість конкурентів;
- невелике гнучке неспеціалізоване підприємство з високим ступенем диференціації;
- високий ступінь мобільності персоналу;
- маркетингова служба, орієнтована тільки на високорентабельні і не довгострокові проекти.
Ризики стратегії:
- високі питомі витрати;
- відсутність довгострокових перспектив в конкретному бізнесі;
- відсутність гарантій в отриманні прибутку;
- високий ризик банкрутства.
Дана стратегія є найбільш «улюбленої» організаціями-імітаторами, які здійснюють підробку продукції всесвітньо відомих виробників.
Джерело та додаткова інформація:
- Азоев Г. Л. «Конкурентні переваги фірми.» - М .: Новости, 2000. - 256 с.
- Круглова Н. Ю. «Стратегічний менеджмент»: Підручник для вузів - М .: РДЛ, 2003. - 464 с.
- - стаття «Конкурентна боротьба, тактика і стратегія»
- - стаття «Методи конкурентної боротьби в умовах ринку»
- - стаття «Стратегія і тактика конкурентної боротьби»
Додатково: