25900 авторів і 91 редактор відповіли на 98952 питання,
розмістивши 129771 посилання на 81900 сайтів, приєднуйтесь!

Реклама партнерів:

Які бувають види стимулювання (мотивації) в менеджменті?

РедагуватиУ обранеДрук

Методи управління (стимулювання) - сукупність способів і засобів впливу керуючого суб'єкта на об'єкт управління для досягнення певних цілей.

Розрізняють економічні, не економічні методи управління, до яких відносяться психологічні, соціальні, моральні.


Економічні методи

Економічні методи управління - способи впливу допомогою створення економічних умов, що спонукають працівників підприємств діяти в потрібному напрямку і добиватися вирішення поставлених перед ним завдань.

Гроші є при цьому найбільш очевидним і найбільш часто використовуваних стимулом, хоча це не єдиний засіб мотивації працівників. Гроші є досить сильним мотиватором тільки в тому випадку, якщо працівник вважає оплату своєї праці справедливою і бачить зв'язок між результатами своєї роботи і оплатою праці.

Мотивуючий вплив використовуваних в організації форм опла-ти праці тим вище, чим сильніше вони пов'язані як з реальними робочими показниками окремих працівників, так і з результатами, що досягаються підрозділом і всією організацією. Оцінка робочих результатів звичайні-но проводиться на підставі різних критеріїв. Оплату праці менеджера доцільно зв'язати з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності всієї фірми.

Система матеріального стимулювання, крім зарплати і премії, може включати в себе пенсійні накопичення, участь і прибутках, оплату навчання (працівника або його дітей), безвідсоткові позики на купівлю будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника тощо. Розробка та впровадження справедливої і відповідною для організації і для працівників системи оплати за виконану роботу може бути важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

Не економічні методи стимулювання

Гроші, безумовно, є потужним стимулом до праці. Проте слід мати на увазі, що люди сильно розрізняються по своєму відношенню до грошей, за своєю сприйнятливості до цього виду стимулів. Крім того, найбільшою проблемою щодо грошових заохоченні є те, що грошова мотивація за своєю природою є ненасищаемой, і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже скоро стає звичним і втрачає свою спонукальну силу.

Моральне стимулювання

Моральні стимули до праці пов'язані з потребами людини в повазі з боку колективу, у визнанні його як працівника, як морально схвалюваної особистості. До моральних стимулів відносяться особисте визнання, публічне визнання, похвала і критика. Слідом за якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами повинна слідувати похвала.

До неї, однак, пред'являються деякі вимоги. Похвала повинна бути дозованою, послідовної, регулярної, контрастною (потрібні перерви, бо, якщо занадто часто використовувати цей метод-його дієвість послаблюється). Крім того, вона повинна мати об'єктивні критерії, так як нещира похвала або її відсутність демотивує.

До критики слід підходити ще більш розбірливо. Вона повинна стимулювати дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденціальность- доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту.

Особисте визнання увазі, що особливо відзначилися працівники будуть відзначені в спеціальних доповідях вищого керівництва організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально поздоровляє адміністрацією. Публічне визнання виражається в широкому поширенні інформації про досягнення працівників.

Соціальне стимулювання

Соціальні стимули пов'язані з потребою працівників у самоствердженні, з їх прагненням займати якесь суспільне становище, з потребами в певному обсязі влади. Ці сті-мули характеризуються можливістю брати участь в управлінні виробництвом, працею і колективом, приймати рішення-перспективами просування по службовій драбині, можливістю займатися престижними видами праці. Отже, передбачається, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, їм делегуються права та відповідальність. Люди також бояться втратити своє становище або втратити повагу, яку відчувають до них інші.


Психологічне стимулювання

Психологічні стимули випливають з тієї особливої ролі, яку відіграє спілкування в житті людини. Саме спілкування є корінною потребою і умовою нормальної життєдіяльності людини. Тому комфортний клімат у колективі, що забезпечує нормальне спілкування, дозволяє самореалізуватися людині, є прекрасним стимулом до відчуття задоволеності працівника в праці.

Для цього менеджеру слід організувати роботу таким чином, щоб максимально використовувати потенціал співробітників: налагодити зворотний зв'язок, що дозволяє співробітнику оцінювати свою роботу-підвищити відчуття його особистої незалежності, крім цього більшість співробітників оцінюють ставлення до них безпосередніх начальників і взаємини з ними, що так ж відноситься до психологічній атмосфері організації.

Взаємозв'язок між економічними і не економічними методами мотивації

Між матеріальними і нематеріальними стимулами існує тісний взаємозв'язок. Так, заробітна плата (матеріальний стимул) впливає на оцінку і самооцінку працівника, задовольняючи тим самим його потреби у визнанні, повазі оточуючих, самоповагу, самоствердженні, тобто матеріальний стимул виступає одночасно і як соціальний, моральний, психологічний. Але якщо використовувати лише матеріальний стимул, що не задіявши соціальних, творчих, моральних стимулів, то вся система стимулювання перестане виконувати властиві їй функції повною мірою, що призведе до переважання економічних стимулів на шкоду соціальним, моральним, психологічним і моральним.

Таким чином, матеріальні та нематеріальні стимули взаємно доповнюють і збагачують один одного. При розробці практичних систем мотивування співробітників менеджер повинен, просто зобов'язаний, враховувати дану взаємозв'язок. Не кажучи вже про те, що марно намагатися застосовувати на практиці змістовні теорії мотивації без урахування процесуальних.



Не варто, однак забувати про потреби людей, проілюстрованих в ієрархічній теорії Маслоу, найважливішими потребами людей все ж є біологічні або нижчі потреби, що забезпечують виживання індивіда. Звичайно, навряд чи людина буде думати про повазі або самовираженні, вмираючи з голоду або від холоду. Первинні потреби часто задовольняються за допомогою грошей. Особливо в тому випадку, коли заробітна плата є надмірно низькою і становить незначну частину від прожиткового мінімуму. В цьому випадку гроші спонукають до дії більше число працівників і стають одним з головних факторів мотивації.

За оцінками західних фахівців (у США, де рівень життя і розмір заробітної плати досить високий) гроші спонукають до дій 30 - 50% працівників. Інших спонукають до дії більш піднесені потреби: у знаннях, авторитеті, творчості. Людьми рухають моральні ідеали, великі цілі, моральні переконання, звички, традиції, мода і т.д. Останні чинники мають визначальне значення для менеджерів і працівників творчих професій (науковців, художників, музикантів, акторів і т.д.)

При цьому багато співробітників, які отримують задоволення від своєї роботи, і отримуючи гідну заробітну плату, звільняються або починають працювати з меншою віддачею. Причинами подібних змін може послужити вплив на них негативних соціально-психологічних факторів таких як: виникнення конфліктів у колективі або з керівниками, допущена по відношенню до них несправедливість, необ'єктивна оцінка керівництвом їхніх зусиль, відсутність можливостей кар'єрного зростання і безліч інших.

Економічні методи стимулювання в США

На підприємстві США та Західної Європи використовується система «Pay for Performance» - «плата за виконання» (PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці. Існує безліч типів гнучких схем оплати праці:

Комісійні. Це найпростіша і одночасно найстаріша PFP-схема. Суть її в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти при купівлі у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю складаючи заробітну плату співробітника.


Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються при відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, і іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, абсолютно несподівано нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 р, розмір винагород, які напів-ють менеджери компанії, частково залежить від задоволеності працею рядових співробітників UAI. Ця задоволеність буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. В даний час навіть ведуться розмови про введення PFP-схем при оплаті праці вчителів залежно від успішності їх учнів.

Спеціальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, які виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент. По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, які пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, догляд яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.

Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку при хорошому виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не спосіб винагороди за відмінну роботу, спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

Акції та опціони на їх купівлю. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безоплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику і компанії. За деякими даними, типова PFP-програма підвищує організаційну продуктивність на 5 - 49%, а доходи співробітників - на 3 - 29%. Працівник отримує можливість заробити більшу кількість грошей за умови гарної роботи, а також отримує орієнтири для оцінки своєї ефективності. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити.

Не економічні методи стимулювання в США


Серед неекономічних методів застосовуваних на підприємствах США можна виділити два основних напрямки: участь робітників у процесі управління фірмою участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху, створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і керуючих, залучення представників робітників у поради ді-ректорів корпорацій.

Другим напрямком є надання можливості працювати за нестандартним режиму є хорошим моральним стимулом підвищення продуктивності та якості роботи. Довіра до співробітників, проявляється менеджером, зміцнює їх віру в свої сили, дає можливість раціонально розподіляти робочий і особистий час. В цілому розклад роботи характеризується стійкістю. Зазвичай люди працюють 5 днів на тиждень, 40 годин на тиждень, з 9 години ранку до 6 годин вечора, мають стандартне обідній час.

Поряд з очевидними перевагами, такий режим має і недоліки: люди часто відчувають стреси, тому що запізнюються на роботу, у них виникають конфлікти з начальником. Гнучкий цикл жадає від працівників вибору певного часу початку і закінчення роботи, а також роботи по цьому розкладом протягом певного періоду (наприклад, тижня).

Змінний графік дозволяє змінювати час початку і закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повний робочий день - 8 годин. Змінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 годин, а інший - 6 годин, але так, щоб у підсумку наприкінці тижня вийшло всього 40 годин або за місяць 160 годин). За кордоном такий метод мотивації праці персоналу набуває все більшого розвитку.

У США, наприклад, число робочих місць з «гнучким» режимом робо-ти зросла з 0,7 млн. В 1985 г до 2,2 млн. В даний час, склавши близько 2% від усіх робочих місць у країні. Так, наприклад, за даними німецьких дослідників, близько 20% працівників гнучкий робочий графік розглядають як головний фактор позитивної мотивації.

Джерело та додаткова інформація:

  • Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Переклад з англ. - М .: Справа, 2002.
  • Кибанов А. Я. Управління персоналом організації. М., «Инфра-М», 2002р., 512с.
  • iteam.ru - стаття «Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США»
  • aup.ru - стаття «Методи менеджменту: економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-розпорядчі»

Додатково:

Реклама партнерів:

РедагуватиУ обранеДрук


«Які бувають види стимулювання (мотивації) в менеджменті?»

В інших пошукових системах:

GoogleЯndexRamblerВікіпедія

» » Які бувають види стимулювання (мотивації) в менеджменті?